摘 要: 当前深化高校内部管理体制改革是在体制和机制等方面的价值重构，是增强办学活力的重要途径。同时深化高校内部管理体制改革必须遵循高等教育和个体高校自身的内在逻辑，只有这样，改革才能取得预期成效。

关键词:高等学校 内部管理体制 改革

    1999 年1 月,国务院批准的《面向21 世纪教育振兴行动计划》( 简称《行动计划》)明确提出, 要大力推进高校内部管理体制改革。《行动计划》的颁布吹响了我国高校内部管理体制改革全面展开的号角。在《行动计划》的指导下，各高校结合自身实际，着力从体制上理顺内部关系。但从总体上看，高校内部管理体制改革的阻力较大，改革的力度不够，改革的深度欠缺，还未真正建立起适应高校自身发展和外部环境需要的内部管理体制与运行机制。所以，高校内部管理体制改革还有待深化。

    1 高校内部办学活力不够的主要症结在内部管理体制

    伴随国家经济体制改革的节奏，我国高等教育从精英教育迈入了大众化教育阶段。但高等教育的管理体制改革并不像国家经济体制改革那样进展顺利，高等教育的体制改革一直滞后于高等教育的规模发展，体制的滞后使高等教育发展的一些深层次问题不断暴露，直接影响到高等教育的运行机制和应对外部环境的能力。早在上世纪90 年代末，时任教育部副部长的周远清同志就高等教育改革一针见血地指出：教学改革是核心，体制改革是关键[1]。只有突破体制的障碍，其他改革才能顺利推进，高校的建设和发展才能步入健康持续的轨道。

    高等教育体制改革包括宏观管理体制和高校内部管理体制两方面。宏观管理体制改革，国家已采取了多方面的措施，如院校合并、办学权力下放、办学经费筹措的多元化、毕业生就业的双向选择等等，推进比较顺利，成效已初步显现。

    较之宏观管理体制改革，高校内部管理体制改革的推进要艰难得多，内部管理体制障碍还没有得到有效突破。现行高校内部管理体制的滞后带来以下几方面的问题：一是权力结构的失衡，官本位愈演愈烈，高校内部的行政管理机构在一定程度上演变为资源的垄断部门，导致学术权力与行政权力的冲突不仅没有得到缓解，相反却有加剧之势；二是人员结构是失衡，长期以来“铁饭碗”的传统观念和体制，导致人员结构比例失调，教学科研人员偏少，行政和后勤服务冗员负担沉重，富余人员的分流和人员结构调整困难重重；三是机构设置失衡，许多高校在二级机构层面上行政管理机构多于教学机构，致使学校成为政府型机构，教学中心被体制弱化；四是经济利益结构失衡，“大锅饭”和“平均主义”的观念根深蒂固，多劳多得、优劳优酬的分配原则不能得到有效体现，致使人的惰性不能根除，潜能无法充分激活，等等。高校内部管理体制改革就是治理高校的内部结构模式，使上述“四个结构失衡”得到根本改变。

    随着市场经济体制的确立，高校办学的外部环境发生了深刻变化，社会环境的变化必然引起价值观念的变化，价值观念、体制环境等构成了高校办学的社会环境。伯顿?克拉克在分析现代大学与环境的关系时说，高等教育周围的各种组织把一大堆价值观念强加到高等教育体系头上，高等教育系统要将这些价值观念有效地体现出来，必然会充满矛盾[2]。从一定意义上说，环境决定高等教育的生存样态，忽视环境的变化，就会丧失高等教育生存的现实基础。高等教育的发展不是在与环境对抗中实现的，而是在与环境和谐相处和顺应时代发展要求中不断调适内部结构而实现的。现行高校内部管理体制和运行机制与外部环境的不协调性不仅使高校不能有效应对外部环境的需要和挑战，同时又使高校内部各种矛盾交织，办学陷入内外交困的境地。因此，深化高校内部管理体制改革就是为了消除体制性障碍，实现高校内部运转的协调性和高校与外部环境的协调性。

    2 深化高校内部管理体制改革的阻障是价值观念冲突

    迈克尔•富兰在分析观念冲突在学校的种种表现时形象地写道：“一个人宣称学校正为变革所包围，而另一个人则认为太阳底下没有任何新的东西。决策者指责教师拒绝变革，而教师则抱怨说管理者只是为了他们自我权力扩张而引入变革⋯⋯”。[3]不同的利益个体在学校是否变革与如何变革的问题上难以达成统一的意见，原因就在于各自的利益视角差异形成的价值观念冲突。

    价值观念上的分歧与冲突不仅外国存在，中国亦不例外，特别是对待当前呼声越来越高的高校内部管理体制改革问题上，冲突尤为突出。这并不是指人们反对改革，而是指人们对改革的认识和如何进行改革上的价值判断上的差异，价值观念的差异形成了不同层面的改革阻力。当前中国高校处于一种特殊时期，即有学者所说的“高校是计划经济体制下的最后一块堡垒”，虽然有失偏颇，但却形象地道出了我国高校现行内部与外部体制的矛盾。高校一方面受到计划经济体制的制约，另一方面，又不得不在许多方面在按市场经济体制的规则运作，形成了“双轨”运行的特殊方式，在体制转换时期，高校内部形成一种前所未有的价值观念混乱局面。

    体制与价值观念相伴而生，是一对矛盾统一体，价值观念影响体制的变革（包括积极和消极两方面），体制的确立又引导人们转变价值观念。不同的价值观念的和行为方式使高校的内部管理在观念上和行为方式上很难在同一目标上契合，并且时时表现为各行其道，相互制肘，形成较大内耗。如学校整体利益与局部利益的冲突，效率优先与强调公平的冲突，集权与责权利对等的冲突，干部能上能下与职务终身制的冲突，人员能进能出、优胜劣汰与“铁饭碗”的冲突，等等，从而导致高校办学的中心被弱化，有限的办学资源被耗散，内部办学活力被体制钳制而难以激活。因此，高校内部管理体制改革的艰难之处不在如何改，而在于如何消除观念上的障碍。

    3 深化高校内部管理体制改革的重点是价值重构

    当我们明确价值观念的障碍是改革推进的瓶颈并决心消除过时的价值观念时，必须清醒地知道建立什么样的价值观念和价值体系，这是做出改革决定之前必须明确的目标预设。因此，价值重构是深化高校内部管理体制改革的核心工程。

    那么，什么是我们将要建立的价值目标呢？具体来说，就是遵循现代大学的内在逻辑和社会发展的普遍规律，通过机构改革，实现精简高效、职责明确、运行有序、保障有力的管理体制；通过人事分配制度改革，建立起人员能进能出、优胜劣汰的用人机制和按岗定酬、按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配激励机制；通过干部制度改革，打破职务终身制，建立起绩效考核、能上能下、有利于优秀人才选拔的干部选用机制；通过教学科研管理体制改革，打破学科专业壁垒，建立起资源共享、优化配置，有利于学科专业发展的内部环境；通过后勤服务改革，合理分流富余人员，减轻学校行政运作成本，同时建立独立核算、自主经营、自负盈亏、市场运作的后勤服务机制， 等等。

    价值观念与人们的兴趣直接相关联，美国哲学家培里说过，能够引起人们兴趣的事物就有价值。[4]兴趣是人们对事物价值判断和取舍的标准，也是人的本能。由于个体的差异存在的普遍性，自然表现为兴趣差异的广泛性，同一事物、同一决定不可能引起所有人的兴趣，即使能引起普遍兴趣，但不同的个体兴趣的兴奋点又各有差别。高校深化内部管理体制改革，实施价值重构重点就是要聚焦学校所有人兴趣的兴奋点，达成对学校整体价值诉求的认同。

    深化高校内部管理体制改革表面上是改革体制，但实质上最终落实到原有体制下的每个具体的人身上。马克思认为“个人”“是现实中的个人，也就是说，这些个人是从事活动的，进行物质生产的。因而是在一定物质条件下的、不受他人任意支配的界限、前提和条件下能动地表现自己。”[ 5 ] 这种“能动的表现自己”的“个人”对改革的认同或排斥是通过其对改革的价值判断和价值取舍来实现，这是作为社会存在的人的本质所使然，因为“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”[6]在对待改革问题上，作为个体存在的个人具有两面性，作为个体，他们大多数会极力维护自身利益，在与全局价值的权衡中，可能在某些方面对全局价值重构形成阻障。另一方面，作为全局的一部分，他们也是全局利益的维护者，具有一定的大局意识，因此，从这一角度看，他们又是改革的促进者，在个体与全局价值冲突时，他们也能做出部分妥协。

    基于这种情况，在深化高校内部管理体制改革和学校价值重构中，应当合理兼顾个体的价值诉求。个体在学校改革中的价值诉求主要体现在两方面：政治权利和经济权利，政治权利是指在学校改革中个体的价值得到应有认可。相对于政治权利，经济的权利在相当程度上占据支配地位，所以马克思认为，“一切社会变迁和政治变革的终极原因，不应当在人们头脑中、在人们对永恒真理和正义的日益增进中的认识中去寻找；不应当在有关的时代的哲学中去寻找。而应当在有关的时代的经济学中去寻找。”[7]因此，经济和政治权利重新分配是价值观念冲突的两个原发点，也是谋求价值认同和实现高校整体价值重构的两个关节点。

    4 实现价值诉求的契合是高校内部体制改革成功的关键

    深化高校内部管理体制改革首先应找到有效化解价值观念冲突的途径。笔者认为，要达到此目的，必须从以下几方面着手。

    4.1 采取民主与集中的决策方式

    深化高校内部管理体制改革是高校着眼未来可持续发展的战略决策，在决策过程中，要充分认识到大学组织的特殊性，这种特殊性就是伯顿?克拉克所说的“有组织的无政府状态”。在这个特殊的组织中，其成员有相对其他组织更为自由的权利，因此，在设计和实施改革过程中，必须使其成员有行使其权力的空间和平台，通过价值观念的交锋实现价值观念从对抗走向融合。化解对抗和实现价值认同的主要途径就是拓展民主决策的渠道，让不同的利益群体有充分的彰显自我价值诉求的权利，在论争中说服对方。因为“大学是复杂的和科层的，但在许多意义上，又是自愿的和协商的。因此，我们不能像只有一个决策者或管理者那样看问题，而应了解正反面意见，权衡各种可能性，咨询各种合法的和有用的相关者，这些人在决策中都会发挥一定的作用——所有这些作用都将对正式决定有重要影响。”[8]所以，不能把实施和深化高校内部管理体制改革看成是单纯的行政决策行为，而应当作群体行为。

    4.2 积极转化被决策群体的角色

    客观地说，在实施高校内部管理体制改革中，存在这两个矛盾的群体：决策群体和被决策群体。决策群体是学校整体价值诉求的设计者和坚定捍卫者，其责任概言之，就是在对学校现有资源的盘底和将来可能有的资源的预测的基础上，科学合理地调整学校内部各种结构关系，合理地利用这些资源以谋求学校利益的最大化，实现学校的可持续发展。同时还肩负着将这种价值诉求转化为被决策者的价值诉求。而被决策群体是除决策群体以外的不同利益群体的集合体，代表不同利益群体在学校整体价值重构中与决策群体展开利益的争夺。两相比较，决策群体居于主导地位，在实施学校改革中，他们的工作不仅仅在于构建一个新的价值体系，还要肩负消解两个群体之间矛盾的重任。将被决策群体引入到决策群体的行列，调动他们参与改革的积极性、主动性，在学校新的价值体系中较好的体现被决策群体得价值诉求。

    4.3 填充个体与整体的价值鸿沟

    “成功变革的一个关键要素是相互关系的改进，更准确地说就是注重团队的发展。”[ 9 ] 在社会大系统中，高校是一个以团队的形式出现的组织，并以团队与社会其他组织发展联系，团队内部关系的紧密性决定团队应对复杂外部环境的能力，深化高校内部管理体制改革目的之一就是提高团队的战斗力，不能因为改革使团队的结构变得更加松散，而要通过改革使团队内部结合更加密切。在如何通过改革培养团队精神方面，迈克尔•富兰认为通过发展共享的意义，找到共同价值的接口处，[10]这对我们实施改革将有启发意义。我们认为，所谓“共享的意义”在高校内部管理体制改革中的体现就是建立个体与集体共同的价值框架和价值内涵，使学校的利益最大化和个体利益的最大化，所谓“接口处”即个人的价值诉求与集体的价值诉求交汇点。具体来说，就是要通过有效途径使全体师生员工认识到，改革能给学校和每个个体带来什么实惠。

    要达到此目的，一是引导内部所有成员充分认识学校的价值诉求即为个体的价值诉求，强化全局，淡化局部。因为全局利益高于一切，没有全局就没有局部，使被决策群体认识到“只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在集体中才能有个人的自由。”[11]二是必须做到五个结合：集体的价值诉求要与个体的价值诉求有机结合；改革的力度要与师生员工的承受能力相结合；行政决策要与民主参与相结合；改革的措施要与学校实际相结合；解决眼前问题要与学校长远发展相结合。

参考文献
    [1] 周远清.迈向新世纪的高等教育[M].北京：高等教育出版社,2003,43.
    [2] 转引自龙献忠.高等学校组织结构分析及改革研究[J].湖南师范大学教育科学报,2004,1:47-51.
    [3][9][10] [加拿大]迈克尔.富兰.赵中建等译.教育科学出版社,2005,3,4,9.
    [4] 罗国杰.道德建设论[M].长沙:湖南人民出版社,1997,60.
    [5][7]马克思,恩格斯.马克思恩格斯选集：第一卷[M].北京:人民出版社,1972,29-30.65.
    [6] 马克思,恩格斯.马克思恩格斯全集:第一卷[M].北京:人民出版社,1956,30.
    [8] [美]弗雷德里克•E•博德斯敦.管理今日大学——为了活力,变革与卓越之战略[M]王春春等译.桂林:广西师范大学出版社,2006.4.
    [11] 马克思,恩格斯.马克思恩格斯选集.第46 卷[M].北京:人民出版社,1979.